Column: De directiebeoordeling; geen verslag, maar een bijeenkomst!
Een van de meest onderschatte eisen van alle managementsysteem normen is de directiebeoordeling. Maar hoe zit een goede directiebeoordeling in elkaar? Waar gaat dat over en... Hoe schrijft u dat? Onze trainer Matthijs Dierick schrijft blogs over zaken die hem opvallen tijdens de audit of trainingen.
Eén van de meest onderschatte eisen van alle managementsysteem normen is de directiebeoordeling (9.3). De meeste bedrijven, maar ook auditoren, snappen de rol van deze eis niet. Het gaat niet om het verslag, het gaat om de beoordeling, de bijeenkomst. De directiebeoordeling moet een reflectie worden van het hoogste management over hoe de organisatie functioneert. De norm(en) benoemen een groot aantal onderwerpen waar reflectie op gegeven moet worden. De normen stellen dat deze onderwerpen moeten worden “overwogen”. Hier staat niet dat er een PowerPoint moet worden gemaakt van 40 slides of een analyserapport moet worden geschreven van minimaal 10 pagina’s. De praktijk is dat de managementsysteem verantwoordelijke (die helemaal niet bestaat trouwens), een enorme presentatie maakt of een groot verslag, waar de directie zijn akkoord over geeft. De norm eist niet dat er een verslag wordt goedgekeurd, de norm eist dat het managementsysteem (de bedrijfsvoering) wordt beoordeeld door de directie.
Ik stel de volgende werkwijze voor. Er wordt voor de directiebeoordeling niets voorbereid. Immers alle informatie moet al aanwezig zijn. De directie geeft zelf aan ‘leiderschap en betrokkenheid te tonen’, dus is het helemaal niet nodig om alle informatie in hapklare blokken nogmaals te presenteren. Als de directie betrokken is, dan heeft hij/zij al een goed beeld van het reilen en zeilen van de organisatie.
De KAM-manager moet niets anders doen dan facilitator zijn bij deze bijeenkomst van het hoogste management. De onderwerpen van de norm(en) vormen de agenda. Stel enkel de volgende vraag: directie, hoe tevreden bent u over …? Hoe tevreden bent u over de interne audits? Hoe tevreden bent u over het realiseren van de doelstellingen? Hoe tevreden bent u over het proces van corrigerende maatregelen? Is iedereen happy over een bepaald onderwerp? Klaar, lekker zo laten en op naar het volgende onderwerp. Is men niet tevreden over een onderwerp? Omschrijf de onvrede, bespreek de mogelijkheden om te komen tot verbetering en zet alleen dit op papier.
Ik wil u uitdagen de directiebeoordelingsbespreking eens een keertje op deze manier aan te pakken. Als output mag er maximaal 1 A4tje tevoorschijn komen met actiepunten. Actiepunten om het managementsysteem verder te verbeteren.
Indien uw externe auditor gaat piepen (velen van hen interpreteren deze eis ook dat er een groot verslag moet liggen), omdat hij/zij niet kan zien dat bepaalde onderwerpen aan de orde zijn geweest, vertel dan dat de norm geen gedetailleerde inhoudelijke verslaglegging eist, alleen dat de besluiten worden vastgelegd.
Deze nieuwe aanpak scheidt het kaf van het koren: directies die uitgebreide analyses in een verslag verwachten zijn kennelijk gedurende het jaar niet voldoende betrokken. Auditors die eisen dat alles uit de directiebeoordeling moet zijn gedocumenteerd kennen de norm(en) niet goed genoeg. Ik heb gezegd.
Lees hier eerder geschreven columns: